La sociocratie, un mode de gouvernance pour le XXIe siècle ?

Après des siècles de pouvoir autocratique sur l’ensemble de la planète, l’avènement des démocraties semblait constituer une réponse satisfaisante au besoin d’émancipation et d’expression des peuples. Malheureusement, ce n’est bien souvent qu’illusion, car une fois élus, les dirigeants ont tendance à ne pas tenir compte des aspirations de la population et l’on constate bien souvent les mêmes dérives que dans les régimes autoritaires et les mêmes constats d’échecs: résultats économiques décevants, minorités ignorées, inégalités criantes, ascenseur social en panne, dirigeants coupés des populations sans parler de la tendance au clientélisme, à la corruption et parfois même à la xénophobie; et lorsque les choses s’aggravent, tendance à imposer un régime autoritaire. C’était vrai des démocraties dites populaires – qui ont pour la plupart disparu, tout du moins en Europe -, gangrénées par le centralisme et la bureaucratie. Ça l’est aujourd’hui des démocraties libérales, où l’idéologie dominante tente de condamner les citoyens acteurs au rôle de consommateurs serviles et les États-Nations à subir la loi des grands groupes économiques et de l’oligarchie de la finance internationale.

En face de ce constat, il nous paraît intéressant d’explorer le concept de sociocratie. De quoi s’agit-il? De mettre en place une structure qui redonne au monde une culture et fasse la promotion des valeurs à la base de la croissance humaine, rendant chacun épanoui, autonome et responsable. Autrement dit qui remette l’homme au centre en lui permettant d’exercer pleinement ses talents et d’apporter à tous les échelons, aussi bien individuellement que collectivement, sa pierre à l’édifice. Seule une structure de communication et de prise de décisions favorisant l’expression de la liberté et de la dignité humaine peut répondre à cette question.

Cette structure n’est pas à inventer, elle a toujours existé. Il suffit pour cela d’aller voir ce qui se pratiquait – ou se pratique encore – au sein de certains peuples autochtones. En particulier chez les Amérindiens. Leur mode de fonctionnement est à l’inverse de ce que nous connaissons dans notre société, où nous cherchons le plus souvent à régler nos problèmes en demandant assistance à l’État ou aux institutions, cette assistance impliquant des ressources toujours plus grandes; et qui, la plupart du temps, amplifient les problèmes au lieu de les résoudre à l’instar, lorsque nous évoquons nos problèmes de santé, des remèdes qui les causent ou les aggravent.

La culture amérindienne a intégré une notion essentielle qui semble nous échapper: une communauté est un tout, un ensemble de liens vivants interdépendants qui ne peut se développer et vivre harmonieusement que si chacun de ses membres trouve sa place et joue son rôle en interconnexion avec les autres. En cas de difficultés, personne n’est laissé sur le carreau avec l’idée, comme dans l’image de la chaîne, que la solidité du groupe est égale à celle du maillon le plus faible. Et le peuple s’inspire de grands principes universels se perpétuant de génération en génération: clarté des pensées dans le sens d’une plus grande paix, entreprise et succès avec l’aide des autres, respect du vivant, respect de la femme et entraide avec elle, travail au service de la communauté, action de grâces, rire et sens de l’humour, etc.

C’est de ces principes que s’inspire le concept de sociocratie. Auguste Comte a inventé le mot au XIXe siècle, Kees Boeke et Gerard Endenburg l’ont développé au XXe, le Québécois Gilles Charest⁽¹⁾, président de Sociogest et pionnier du développement organisationnel au Canada, en fait la promotion aujourd’hui. Il s’agit de privilégier le « Nous » plutôt que je « Je » et le « Tu ». En recherchant un langage commun, des méthodes communes de résolution des problèmes, des valeurs communes et des principes de vie partagés avec par ailleurs une vision du monde et un sens commun. En reconnaissant également le caractère vivant et systémique de toute vie sociale, le « Je » ayant besoin du « Nous » et inversement. Ce qui a pour conséquence implicite que dans tout système les éléments ne doivent pas se contrôler mutuellement, aucun d’entre eux ne devant imposer unilatéralement sa volonté aux autres, ce qui exclut d’office une structure purement hiérarchique; et que par ailleurs la structure doit pouvoir compter sur un apport extérieur qui lui apporte la source d’énergie nécessaire en cas de conflit interne.

La sociocratie est la gestion par consentement comme mode de prise de décisions, ce qui rend tous ses membres responsables de la conduite du groupe; ceci n’existe pas en démocratie où la minorité ne peut faire valoir ses convictions quand elles ne correspondent pas à celles de la majorité. Mais dans la pratique, comment fonctionne une structure sociocratique? En mettant en pratique trois règles de base: le consentement, le cercle de concertation et le double lien.

Le consentement implique qu’un groupe, une structure ou une équipe de travail ne peut prendre une décision destinée à orienter ou régir sa vie, son action ou son mode de fonctionnement que lorsque chacun des membres aura pesé le bien-fondé de cette décision et aura formulé les objections raisonnables à la proposition; qu’ensuite le groupe ait pris en compte ces objections et y ait apporté une réponse et ceci jusqu’à ce qu’il n’y ait plus aucune objection; le but final étant de permettre de prendre conscience de l’impact de la décision sur chacun des membres, sur le groupe ou sur l’environnement dans les limites et le respect de chacun. La solidarité des membres qui impliquerait le renoncement de certains membres à faire valoir leurs points de vue n’est pas une valeur à retenir, car la liberté individuelle est à prendre en compte autant que l’intérêt collectif. A tous niveaux il ne doit y avoir ni gagnant, ni perdant. Le poids de la hiérarchie dans la prise des décisions ne doit pas être un critère pour juger de la qualité d’une décision.

Le cercle de concertation est le lieu de parole et de prise de décisions de chacune des équipes de travail et ceci à tous les niveaux. Pour exercer sa mission, atteindre ses objectifs, améliorer ses méthodes de travail et développer les compétences de ses membres, le cercle délègue à chacun de d’entre eux les fonctions opérationnelles correspondantes. La structure hiérarchique coordonnera l’action, mais c’est le cercle qui élaborera et prendra les décisions, à l’instar du « Conseil des Anciens » de nos vieux sages indiens pour qui « L’Univers était rond » tout comme les nids des oiseaux et qui considéraient que seule cette structure était adaptée à l’échange et au partage⁽²⁾. Nous sommes évidemment dans une société décentralisée, et nous allons avoir des cercles imbriqués à plusieurs niveaux de la hiérarchie, chaque cercle exerçant son pouvoir dans les limites définies par le cercle supérieur. C’est autant un lieu de dialogue, de créativité et de résolution des conflits qu’un lieu de planification, de perfectionnement, d’éducation ou d’entraide.

Le double lien est le troisième maillon nécessaire pour que la structure fonctionne. Il fait la transition entre les différents cercles, chacun d’eux déléguant deux représentants qui vont siéger dans le cercle supérieur et assurer ainsi la coordination entre les deux structures. Ces deux représentants seront le chef hiérarchique du cercle inférieur et un autre conseiller de façon à garder un équilibre (symbolisant les deux pôles positif et négatif, ou si l’on préfère masculin et féminin…). Dans ce type de structure on remarque d’ailleurs que les femmes prennent plus naturellement leur place, sans qu’il soit besoin de développer un programme d’égalité des chances! Et par ailleurs, à l’inverse de ce qui se passe parfois dans certaines organisations de type revendicatif ou syndical, on remarque que sont souvent cooptées pour ces fonctions des personnes pondérées et responsables qui recueillent l’assentiment de tous et inspirent la confiance à tous les niveaux. L’esprit qui prévaut alors est davantage celui de l’unité et du respect – y compris de la hiérarchie – que de la concurrence et de la division. L’efficacité de la structure en ressort renforcée et les résultats obtenus sont souvent remarquables, en particulier dans le recrutement des collaborateurs, cooptés avec l’assentiment de l’ensemble du cercle. Les missions sont clarifiées, le contrôle des membres les uns par les autres n’est plus nécessaire, chacun a conscience de son rôle et est donc beaucoup plus motivé, avec une présence accrue à soi, aux autres et à l’environnement. Comme dans une structure vivante⁽³⁾, si la communication est bonne et fluide, l’écoute respectueuse des autres et en phase avec l’intention commune, l’ensemble va trouver naturellement en lui-même et de façon harmonieuse les forces nécessaires à la réalisation de la mission. Dans cette confiance, les personnes n’auront pas peur de s’affirmer, de faire valoir leurs points de vue de manière constructive pour faire progresser les idées et parvenir à des solutions innovantes. Les conflits inévitables seront considérés positivement, car il ne s’agit plus de manifester son « ego » en ayant raison sur l’autre mais de participer, chacun à sa façon, par le jeu de la discussion constructive, à la réalisation de l’œuvre commune. Cela suppose évidemment parfois des renoncements, une attitude humble et peut constituer aussi le meilleur creuset du développement des qualités humaines de chacun pour le bien de tous.

Alors utopique la sociocratie? Pas si sûr, si nous évoquons l’exemple du Cirque du Soleil de Guy Laliberté, devenu en quelques années le premier cirque du monde avec réussite financière à la clé en adoptant ces principes grâce notamment aux conseils avisés de Gilles Charest et de son équipe. Il ne s’agit bien sûr que d’une entreprise, mais les principes de la sociocratie sont transposables à tous les niveaux, y compris aux instances politiques, ce qui suppose sans doute une évolution des structures vers des équipes plus réduites.

Nous n’avons évidemment pas la prétention d’affirmer que ce système, dont la philosophie rappelle naturellement les familles élargies de nos tribus indiennes, constitue la panacée pour l’avenir de nos sociétés. Le but est simplement d’ouvrir une piste d’avenir intéressante à l’heure où les « palliatifs » en tous genres ne semblent plus suffisants pour les sauver de l’asphyxie.

 

Michel Noyer*

noyer.michel@wanadoo.fr*

Après une longue expérience et un parcours classique en entreprise au sein de directions financières et des relations humaines, Michel Noyer, 61 ans, prend progressivement conscience de l’influence de la prise en compte des personnes dans l’entreprise sur l’efficacité professionnelle. Il accompagne aujourd’hui les dirigeants d’entreprise dans leur recherche d’efficacité par une approche globale des relations humaines.

 

1. Auteur de plusieurs ouvrages dont: «La démocratie se meurt, vive la sociocratie»
2. Dans notre tradition, les Chevaliers de la Table Ronde représentent cette idée.
3. A l’instar du corps humain, dans une vision holistique où les organes communiquent bien entre eux, où la circulation du sang est fluide,etc..

Par Gilles Charest, Mba

SOCIOCRATIE ET QUALITÉ TOTALE

Qu’est-ce qui distingue la sociocratie des démarches dites de qualité totale ou intégrale ?

Plus de 80% des programmes d’amélioration de la qualité qui ont démarré en Europe et en Amérique depuis 1980 ne donnent pas les résultats escomptés. Pourquoi ? Ce n’est sûrement pas à cause d’un manque d’intérêt pour la qualité ou d’un manque d’outils techniques pour réaliser ces programmes.  À notre avis, deux raisons expliquent ces échecs.

Premièrement, ces programmes ne font pas réellement partie de la stratégie d’affaires de l’entreprise. Ils sont vus comme un moyen de se sortir d’une situation difficile telle qu’un marché qui s’effrite, des rendements qui s’amenuisent. La direction ne comprend pas, qu’avant d’être une technique, la Qualité est d’abord un état d’esprit. Elle se laisse alors séduire par l’outil et oublie, dans le feu de l’action, que cet outil exige un changement fondamental au niveau du mode de gouvernance.

Deuxièmement, dans la structure hiérarchique traditionnelle, les employés n’ont pas le pouvoir réel de s’améliorer.  La mise en place de cercles de qualité et de cercles de pilotage sont des tentatives maladroites pour remédier à ce problème. On aura beau créer toutes sortes de structures parallèles pour s’opposer au pouvoir de la ligne hiérarchique, tant qu’on n’aura pas compris qu’il faut changer la structure de communication et de prise de décisions, cette structure reprendra ses droits, à brève échéance, et annulera les effets temporaires de tout programme d’amélioration de la performance.

Une fois de plus, la structure traditionnelle, utile lorsqu’il s’agit de diriger l’entreprise, est inappropriée pour prendre des décisions qui impliquent tous les employés. Aucun des prétendus   programmes d’amélioration continue de la performance ne donnera les fruits escomptés si les règles de fonctionnement qui soutiennent les valeurs à la base de ces systèmes de gestion ne sont pas modifiées.

Le comportement des employés est bien moins affecté par les valeurs qui prônent l’importance   de la qualité des services que par les règles de fonctionnement souvent inconscientes qui conditionnent l’exercice du pouvoir.

On oublie trop souvent que derrière la Qualité à la japonaise, il y a le Kaisen, une philosophie de gestion qui encourage la participation et le contrôle de la production par les employés eux-mêmes.

L’amélioration réelle d’un processus exige que l’employé participe au contrôle de son activité, qu’il connaisse à fond tous les rudiments de celle-ci, les raisons de la faire et la valeur qu’elle ajoute au processus. Il faut aussi qu’il puisse réfléchir sur les moyens de l’améliorer, échanger sa perception aussi bien avec ses confrères qu’avec la direction, comparer ses résultats et, enfin, qu’il puisse influencer ce processus par ses suggestions et ses propositions.

Les 4 règles de la Sociocratie donne aux employés le pouvoir de s’auto-organiser en vue de prendre leur destinée en main. Dès qu’un groupe acquiert ce pouvoir que possède tout organisme vivant, c’est-à-dire celui de se développer et de se reproduire, il fait preuve d’une créativité surprenante pour concrétiser son idéal d’auto-organisation. Tout se passe comme si en s’inscrivant dans la nature du vivant, le cercle en empruntait tout naturellement le rêve. Il devient possédé par la fureur de se dépasser et d’aller toujours plus loin.  Il faut donc considérer le cercle sociocratique comme un pré requis culturel à l’implantation de la Gestion Intégrale de la Qualité.    En tout cas, c’est ce que les expériences en cours chez nos clients tendent à démontrer.

La Sociocratie nous apparaît donc comme pré requis à l’implantation d’une démarche d’amélioration continue. C’est une méthode de gestion qui part du principe suivant:  les employés vont s’impliquer dans une démarche d’amélioration continue si on leur garantit un pouvoir équivalent à celui des cadres et des actionnaires dans le processus décisionnel. La Qualité Intégrale, telle que vécue dans plusieurs organisations s’appuie sur un autre principe : les gens vont s’impliquer dans une démarche d’amélioration continue si on leur donne les connaissances techniques pour le faire. C’est faux. En fait, seul l’illusion d’un nouveau pouvoir peut les motiver pour un temps à s’embarquer dans ces démarches. Dans les faits, le pouvoir reste dans les mains des actionnaires et des gestionnaires.  Tôt ou tard, les employés le découvrent.

Voici une comparaison des deux approches pour aider le lecteur à saisir comment la sociocratie peut bonifier les approches qualité.

Par Gilles Charest, Mba

À quoi sert le second lien dans le modèle de gouvernance sociocratique ?

C’est l’élément qui garantit la santé de toutes les unités de travail car grâce à lui, toutes les tensions de l’organisation peuvent être recyclées pour maintenir un fonctionnement optimal de celle-ci.

Pour comprendre le rôle de second lien, il est utile de se référer à la théorie des systèmes dynamiques.

Rappelons qu’un système s’autorégule quand les éléments du système collaborent à la réalisation d’un but commun, qu’ils ne se contrôlent pas les uns les autres et qu’ils restent ouverts aux feedbacks de l’environnement. Ces principes servent de fondements à la méthode des cercles sociocratiques.

Orientation, exécution, mesure

Dans tout système dynamique, il y a une partie du système qui donne une impulsion, une direction au système. On peut tout aussi bien dire que cet élément dirige le système. Dans la structure organisationnelle classique c’est le chef hiérarchique qui joue ce rôle.

Une autre partie du système exécute les orientations, les directives émissent par le leader. Dans la structure organisationnelle classique, les collaborateurs jouent ce rôle.

Finalement, dans un système dynamique une troisième partie du système sert de régulateur, de mesure pour maintenir le système dans les limites optimales de son bon fonctionnement. C’est ici qu’entre en jeu le rôle du second lien. Ce rôle n’existe pas dans la structure organisationnelle classique.

Relations et jeux de pouvoir

Le rôle le plus important du second lien est d’aider à sortir des jeux de pouvoir et des tensions organisationnelles improductives qui minent l’énergie et la créativité des collaborateurs à tous les niveaux de la structure.

Dans la structure classique d’exécution, les relations chefs – collaborateurs sont propices aux jeux psychologiques de pouvoirs et ce, tant au sein des équipes qu’entre les niveaux hiérarchiques.

Dans le feu des opérations, il arrive qu’un collaborateur se sente bousculé, dominé par un collègue ou par son patron. Les jeux de pouvoir prennent naissance à l’occasion de ces incidents que l’on considère souvent comme anodins.

Une personne se sent blessée et développe secrètement à l’égard de la personne qui l’a froissé un sentiment de victime. Si l’incident n’est pas relevé et traité ouvertement, la victime risque tôt ou tard de chercher inconsciemment dans son environnement un confident qui reconnaîtra que la personne qui l’a blessé est bel et bien un bourreau ce qui le confortera dans son rôle de victime. Alors commence entre les protagonistes le jeu bien connu du bourreau, de la victime et du sauveur.

Ce jeu se joue également entre les niveaux hiérarchiques. Un collaborateur se plaint de la maltraitance d’un collègue d’un autre département. Son chef endosse sur le champ le rôle de sauveur et court défendre son collaborateur auprès de son chef hiérarchique. Dans le pire des cas, il prendra soin de ne pas dévoiler la source des doléances dont il se fait le porte-parole en invoquant à tort le sceau de la confidentialité nécessaire, selon lui, pour éviter les représailles de l’autre département envers ses propres collaborateurs.

Le chef hiérarchique est à son tour pris dans le jeu. Entre le chef sauveur qui défend ses collaborateurs et le prétendu bourreau de l’autre département qui les maltraite on contraint le grand chef à jouer le seul rôle qui reste, celui de la victime. En effet, le chef hiérarchique devient une victime impuissante parce que les informations qu’il reçoit sont filtrées par le porte-parole de celui ou celle qui se sent laissé. Il n’a pas accès direct à la personne prétendument maltraitée. S’il reste coincé dans cette relation unidirectionnelle à l’alternat il est forcé de prendre parti à l’aveuglette. Il est prisonnier de cette relation.

Sortir les jeux de pouvoir

Pour sortir des jeux de pouvoir, il faut sortir des relations unidirectionnelles et déposer le problème relationnel au milieu du cercle des personnes impactées par le différend.

C’est là que la structure permanente des cercles sociocratiques révèle tout son potentiel. Le conflit qui ne peut se résoudre à un niveau de la structure doit impérativement être porté au niveau supérieur. C’est la règle en sociocratie.

Dans ce cas, le second lien représente, au niveau supérieur, les doléances exprimées dans son cercle. Le chef est ainsi délivré du rôle de sauveur et peut, au sein du cercle, s’exprimer au même titre qu’un autre participant.

La fonction de second lien confère au cercle la responsabilité de porter au niveau supérieur les tensions qu’il ne peut pas résoudre. Les collaborateurs sont donc invités à ne pas se cacher derrière leur leader et ce dernier à ne pas jouer le rôle de porte-drapeau.

Régulation sans jugement

Si on traite dans un cercle les différends relationnels, ce n’est pas pour juger les personnes impliquées, mais bien pour les aider à sortir des jeux de pouvoir qui plombent l’énergie du groupe.

Derrière tout conflit, il y a des besoins non satisfaits. La communication en cercle va faire émerger ces besoins ce qui va permettre aux antagonistes de se rencontrer et de renouer des liens de coopération dans la satisfaction de ces besoins légitimes.

Une stratégie d’évitement

Il n’est pas rare que certains gestionnaires, pour éviter de traiter un conflit ou un différend dans les cercles, prétendent que les seconds liens sont trop fragiles et qu’on va les mettre en difficulté si on leur expose les tensions qui existent entre les collaborateurs.

On est en droit de se demander quels avantages ces gestionnaires tirent-ils de cette prétention. Ce zèle à vouloir protéger le prétendu faible n’est-il pas une façon de poursuivre plus subtilement les jeux de pouvoir: bourreau, victime sauveur ?

Souvenons-nous que le second lien est élu sur la base du consentement des membres de son cercle et que ces derniers n’ignorent ni les exigences du poste, ni les qualités et les limites de celui ou celle qu’ils ont nommé à ce poste.

Nous croyons au contraire qu’en faisant confiance aux seconds liens imparfaits, les gestionnaires eux-mêmes imparfaits se posent en équivalents, position psychologique qui invite à des comportements responsables de la part de tous. Si certains seconds liens venaient à se positionner comme non équivalents aux autres membres cette posture psychologique devrait faire l’objet de discussion avant même qu’on aborde la problématique du conflit soumise au cercle.

Sensible aux tolérances de chacun le cercle va traiter le différend dans les limites de ses moyens. S’il ne peut résoudre la question, il a toujours la responsabilité de porter la question au niveau supérieur.

Être en mesure, en tout temps et en toute sécurité, de soumettre nos décisions à une instance supérieure est le fondement même de l’esprit citoyen et de la santé mentale.

De la même manière qu’un individu doit être en mesure, lorsqu’il vit des tensions internes, de faire appel à une instance supérieure (sa conscience) pour adopter un comportement éthique, de même les personnes en conflit dans la vie sociale doivent-elles être en mesure de soumettre leurs différends à une instance supérieure pour adopter un comportement socialement acceptable. Autrement, c’est la loi du plus fort qui prime !

Le rôle de chef

Dans un environnement sociocratique le rôle de chef est à la fois exigeant et enthousiasmant. Il est exigeant parce qu’il demande non seulement des habiletés et des connaissances pour diriger l’exécution des tâches, mais également de grandes qualités pédagogiques pour accompagner les individus dans les apprentissages qu’ils ont à faire pour vive et travailler ensembles.

C’est pour cette raison que le chef sociocratique lui aussi accepte d’être en processus d’apprentissage permanent.

Ce rôle est enthousiasmant car le projet de son organisation se confond avec son projet de vie. Ce qui faisait dire à un de mes amis, chefs d’entreprise, à qui on demandait pourquoi à 70 ans il ne prenait pas sa retraite : « j’ai pris ma retraite depuis très longtemps. Je l’ai prise quand j’ai commencé à travailler. En fait, je ne travaille pas, je vis ma vie intensément et j’apprends chaque jour ».

Par Gilles Charest, Mba 

Questions et réponses

La question de la délégation et du partage du pouvoir crée des mots de tête à de nombreux dirigeants. Ce problème pourrit les relations humaines en milieu de travail. Il met souvent en péril le développement des organisations parce qu’il en chasse des individus capables et expérimentés qui n’y trouvent plus d’espace pour continuer d’évoluer et faire valoir leurs talents.

Q. ___ Avez-vous déjà entendu ce type de remarques de la part de dirigeant et de gestionnaire ?

Le dirigeant
« Dois-je me fermer les yeux et laisser mon directeur poser des gestes qui m’inquiètent pour l’avenir de l’organisation ? Moi à sa place, je ne ferais pas les choses comme ça ! Il me semble que mon expérience a de la valeur, pourquoi ne vient-il pas me consulter plus souvent ? Depuis que je l’ai nommé directeur, je n’ose plus lui parler de ce que j’observe sur le terrain de peur qu’il le prenne mal. Est-ce que j’ai bien agi en le nommant à ce poste ? Peut-être qu’il n’a pas tout ce qu’il faut pour faire le job ? »…

Le gestionnaire
« Il m’a confié la direction de cette unité, mais chaque lundi matin, il me rencontre avec sa liste de critiques sur les comportements de mon personnel et particulièrement sur ceux que je viens d’embaucher. Il veut du changement, mais je ne peux rien bouger. » « Chaque fois que je propose de faire les choses différemment, il hésite et remet à plus tard les décisions qu’il doit prendre pour m’aider à réaliser mon mandat. Ce n’est plus vivable. J’étouffe ! »

R. ___ C’est une histoire classique écoutée aux portes des légendes du merveilleux monde de la vie organisationnelle contemporaine… Rien là de vraiment étonnant. Dès que nous sommes deux personnes et que nous avons des tâches à exécuter ensemble, la question du pouvoir se pose : qui dirige et comment allons-nous prendre nos décisions ? Nos ancêtres des temps préhistoriques ont dû répondre à cette question pour organiser leur vie en commun. Rien ne nous laisse à penser qu’ils avaient moins de difficultés que nous à ce chapitre.

Q. ___ Pourquoi la délégation de pouvoir est-elle si compliquée ?

R. ___ Parce que la passation des pouvoirs d’un individu à un autre exige des parties la réévaluation des stratégies qu’ils utilisaient avant cet événement pour satisfaire leurs besoins légitimes. Les anciennes habitudes de travail ne sont plus possibles et les nouvelles ne sont pas encore établies.

Q. ___ Quels sont les besoins auxquels vous référez ?

R. ___ Dans la période qui suit la délégation des pouvoirs, les besoins du dirigeant sont : le besoin d’être rassuré quant à l’évolution des choses, le besoin de rester en lien et associé aux réussites et aux difficultés de son collaborateur ainsi que le besoin de se sentir, dans son nouveau rôle, un contributeur significatif de l’organisation. Les besoins du gestionnaire sont pour sa part : le besoin d’un espace de liberté pour agir, le besoin d’appui pour réaliser ses engagements, le besoin de clarté quant aux attentes du dirigeant, le besoin de reconnaissance de sa contribution dans l’atteinte des objectifs communs.

Faits, émotions, besoins, demandes, ententes

Q. ___ Ces besoins sont légitimes et incontestables. Pourquoi donc est-ce si difficile de s’en parler ouvertement ?

R. ___ Parler ouvertement de nos besoins exige une grande lucidité et beaucoup de maturité. La plupart du temps nous ne sommes même pas conscients de nos besoins. Les événements nous bousculent et nous réagissons impulsivement sans prendre le temps de nous demander ce que nous voulons exactement. Dans des moments aussi importants et intenses que celui de la délégation de pouvoir, la précipitation risque de nous entraîner dans une suite de malentendus qui brouillent les communications.

Q. ___ Comment éviter ce piège ?

R. ___ Il faut savoir une chose : nos besoins affectent nos perceptions. Par exemple, si vous aller faire votre marché affamé, vous allez acheter avec plus d’entrain et dépenser beaucoup plus que si vous y allez après avoir bien mangé. Votre faim vous stimule. Votre besoin insatisfait aiguise votre perception des bonnes choses et vous pousse à l’achat impulsif. Pour prendre conscience de nos besoins, il nous faut faire le chemin inverse consciemment. Donc, partir de nos perceptions de la réalité pour remonter à nos besoins.

Q. ___ Cela semble logique, pourquoi est-ce si difficile ?

R. ___ Cet exercice n’est pas facile car, dès le point de départ, notre perception des faits prend rapidement la couleur de nos interprétations. Par exemple : mon patron me pose des questions concernant une décision que je m’apprête à prendre et j’interprète qu’il veut m’imposer son point de vue. Ce n’est peut-être pas le cas, mais c’est le procès d’intention que je lui fais tout de même. Mon comportement se conformera à mon interprétation des faits. Les conséquences sont évidentes.

La première difficulté à surmonter pour reconnaître ses besoins c’est de distinguer les faits des interprétations que nous en faisons.

Q. ___ Y a-t-il d’autres difficultés ?

R. ___ Et oui ! Il faut aussi réussir l’épreuve de la gestion de nos émotions. La réalité ou l’interprétation que nous en faisons fait impression sur nous et provoque des émotions.

Nos émotions nous renseignent sur l’état de satisfaction de nos besoins. Si je suis en colère, c’est que je n’obtiens pas satisfaction par rapport à mes besoins. Si je suis triste c’est que j’ai perdu une source de satisfaction. Si j’ai peur, c’est que j’anticipe la perte d’une source de satisfaction. Si je suis survolté et joyeux c’est que j’anticipe la satisfaction d’un besoin. Etc. Or, nous ne sommes pas à l’aise avec nos émotions surtout si elles sont désagréables et nous passons vite aux jugements qui accusent l’autre d’être la cause de ce que nous ressentons.

« Si mon patron questionne mes intentions, c’est bien sur parce qu’il ne fait confiance à personne. C’est un malade, un contrôlant obsessif, tout le monde le sait ! » « Si mon collaborateur ne me consulte pas, c’est parce qu’il s’est compromis auprès de son équipe et qu’advenant que je ne partage pas son point de vue, il ne veut pas perdre la face devant ses employés, c’est un orgueilleux. ! »

Vous avez là des exemples d’interprétation et de jugements qui distraient d’une réflexion consciente des besoins.

Une fois ces interprétations et jugements écartés, nos émotions vont nous renseigner plus clairement sur nos besoins et nous serons en mesure de faire à l’autre des demandes claires pour les satisfaire.

Q. ___ J’imagine que cette étape est relativement facile ?

R. ___ Pas vraiment. Une fois nos besoins identifiés, il reste une étape importante à franchir. C’est l’étape de la demande que nous confondons souvent avec exigence. Nous avons tendance à vouloir que les choses se passent comme nous le désirons. Nous confondons alors désirs et besoins. Un vrai besoin ne dépend d’aucune circonstance ni d’aucune personne spécifique, il est relié à notre être même. Nous avons tous besoin de sécurité, d’affiliation et d’influence.

Si nous arrivons à échanger au niveau de nos vrais besoins, les chances sont grandes que nous puissions nous comprendre et de trouver les moyens de les satisfaire. Quant à ces moyens, ils se doivent êtres négociés et non imposés d’où l’importance de la demande et non de l’exigence. Les négociations échouent toujours là où nos demandes ne sont que des exigences déguisées.

Il se peut que la personne à qui nous faisons notre demande ne consente pas à y répondre de la façon que nous le souhaiterions pour diverses raisons qu’elle sera alors capable de nous exposer. En restant ouvert aux besoins légitimes de l’autre et aux nôtres, il est rare que nous ne puissions pas trouver des moyens acceptables de satisfaire nos besoins mutuels.

Ce faisant nous entrons en relation de cœur à cœur sans jugement et sans interprétations. Nous sommes alors capables de nous mettre à la place de l’autre et d’éprouver la situation de son point de vue. Nous avons dès lors développé une grande qualité : l’empathie. C’est l’une des clés de la communication authentique et efficace. L’autre étant cet élan inné qu’on pourrait appeler la bienveillance intentionnelle ou l’amour et qui ne cherche en définitive que le bien véritable de l’autre. Encore faut-il rester vigilant pour que nos vieilles peurs et la méfiance qu’elle engendre n’étouffent pas cet élan.

Déléguer et partager le pouvoir oui, les responsabilités jamais !

Q. ___ Revenons au partage du pouvoir. Si nous pouvons déléguer à quelqu’un d’autre le pouvoir d’agir en notre nom, nous ne pouvons pas nous dégager de notre responsabilité quant aux conséquences des gestes que posera notre mandataire dans l’exercice de ce pouvoir. N’y a- t-il pas là un élément qui expliquerait la difficulté inhérente à la délégation de pouvoir ?

R. ___ En effet, déléguer et partager le pouvoir ne signifie pas abdiquer ses responsabilités. Pour éviter la confrontation, il est de ces dirigeants qui préfèrent se retirer et laisser toute la place à ceux qu’il mandate. Ils abdiquent parce qu’ils ne sont pas capables de concevoir assumer des responsabilités sans avoir le pouvoir de tout décider. En fait, ils sont très mal à l’aise de parler ouvertement de leurs vrais besoins. Ils préfèrent fuir ou dominer.

Le président d’une entreprise demeure responsable de tout ce qui se passe sous son administration. Il ne peut pas invoquer pour s’en dégager le fait qu’il a délégué à d’autre le pouvoir d’agir en son nom. Cela ne devrait pas l’empêcher de partager son pouvoir. Partager le pouvoir n’est pas synonyme d’y renoncer. Le pouvoir c’est comme l’amour, plus on le partage, plus on en a. Clarifier les champs de compétences

Q. ___ Une des stratégies pour faciliter la délégation de pouvoir n’est-elle pas de clarifier les champs de compétences des différents niveaux hiérarchiques ?

R. ___ C’est en effet une pratique utile d’autant plus qu’elle affirme une loi de l’organisation que l’on a tendance à associer faussement à de la dictature. Le but des niveaux hiérarchiques n’est pas d’établir la domination des instances supérieures sur les instances inférieures, mais d’améliorer la vision d’ensemble par l’élévation du point de vue. Plus on s’élève dans l’échelle hiérarchique d’une organisation, plus la vue d’ensemble s’élargie et plus, en revanche, la perception des détails s’estompe. Or pour la bonne marche d’une organisation, les décisions doivent tenir compte des deux points de vue : la vue d’ensemble pour orienter l’entreprise et la conscience des détails pour respecter les limites de l’organisation. Si l’exercice menait à cette seule compréhension, il en vaudrait la peine. Mais il est loin d’être suffisant.

Q. ___ Pourquoi dites-vous que la clarification des pouvoirs n’est pas suffisante pour régler le problème ?

R. ___ La clarification des champs de compétence est une photo, dans le temps, des contributions de chaque niveau hiérarchique à la réalisation de la mission de l’ensemble. C’est utile pour permettre à chacun de mieux saisir son rôle, mais c’est un cliché statique qui ne tient pas compte de la réalité dynamique d’une entreprise. L’environnement changent constamment ce qui oblige à des confrontations de points de vue et à des ajustements constants. Plus qu’une clarification des champs de compétences, c’est d’un mode de gouvernance dont il faut se doter. 5
Le mode de gouvernance sociocratique

Q. ___ Quel mode de gouvernance pourrait le mieux faciliter la délégation dynamique du pouvoir ?

R. ___ Nous connaissons le mode autocratique et le mode démocratique de prise de décision. Ces deux façons de faire excluent des membres du processus décisionnel. Ce qu’il faut, c’est un mode de gouvernance qui les inclut tous.

Les recherches sur l’efficacité organisationnelle ont démontré de façon constante depuis 40 ans que le facteur le plus important pour assurer le développement harmonieux d’une entreprise est le développement et le maintien d’un fort sentiment d’appartenance de ses principaux acteurs.

Ce sentiment d’appartenance se développe seulement si les acteurs de l’organisation peuvent participer aux décisions qui affectent la satisfaction de leurs besoins et avoir la garantie que leurs points de vue seront toujours pris en compte dans le processus de prise de décision.

Le mode de gouvernance qui garantie ces conditions s’appelle la sociocratie

Q. ___ La sociocratie, c’est un mot nouveau. Que signifie-t-il ?

R. ___ Le mot est connu depuis Auguste Conte. Il a fait son apparition en gestion dans les années 70. L’importance grandissante d’un mode de gouvernance éthique pour garantir en premier lieu la sécurité des investisseurs a popularisé ce mode de gouvernance. La notion que ce terme charrie s’exprime par l’association de deux mots : le premier, socio, du latin : « société » ; le second, cratie, du Grec : « pouvoir ». Le mot sociocratie signifie littéralement : le pouvoir de la société.

Q. ___ Doit-on parler de société quand on parle d’entreprise, d’organisation ?

R. ___ Pour une meilleure compréhension changeons le mot « société » par le mot équipe. Une équipe est une société à échelle réduite. Qu’est qui fait qu’un groupe devient une équipe, une société ? Un groupe d’individus qui attendent le prochain métro ne forment pas une équipe. Une équipe est un groupe de personnes qui non seulement tendent vers un but commun, mais entretiennent entre elles des liens significatifs et se donnent des moyens pour atteindre leur but.

Ici, le mot important est liens significatifs. Les gens qui font équipe sont normalement conscients de l’impact de leurs faits et gestes sur les autres et en tiennent compte dans leurs décisions. Dans ce sens, une organisation est en santé quand l’idéal qu’elle poursuit vit dans ses membres et que grâce aux liens qui les unissent les talents de chacun sont reconnus et utilisés pour l’atteinte de cet idéal. Sans ces liens qui forment le tissu social d’une organisation, toute équipe, toute entreprise, toute société sont vouées à leur perte.

Q. ___ Le mode de gouvernance sociocratique serait-il en mesure de favoriser le développement de l’esprit d’équipe et par le fait même d’amenuiser les difficultés reliées à la délégation et au partage de pouvoir ?

R. ___ Oui, le mode de gouvernance sociocratique, en donnant aux membres d’une équipe un poids équivalent dans le processus de prise de décision, favorise le maintien des liens significatifs nécessaires à l’esprit d’équipe. En fait, posons-nous cette simple question : qu’est-ce donc qu’une bonne décision ? Une décision n’est ni bonne, ni mauvaise en soi. Elle est bonne uniquement si elle tient compte des limites de ceux qui vont vivre les conséquences de cette décision. En fait, elle est bonne lorsqu’elle construit l’organisation en fortifiant les liens qui unissent ses membres et elle est mauvaise dans le cas contraire. Autrement dit : parlez-moi des liens qui vous unissent aux autres membres de votre organisation et je vous parlerai de la santé de votre entreprise.

Q. ___ Comment donc reconnaître les limites de ceux qui auront à vivre les décisions qui se prennent dans l’entreprise ?

R. ___ Le mode de gouvernance, sociocratique propose à cet effet de prendre les décisions sur la base du consentement mutuel de ceux que la décision affecte. Explorer les objections de chacun va permettre d’établir les tolérances, les limites à l’intérieure desquelles la décision pourra être mise en œuvre.

Pour implanter le mode de gouvernance sociocratique, il faut créer des lieux de parole et de prise de décision qui n’existent pas dans nos organisations traditionnelles. La structure hiérarchique classique est une structure d’exécution. Bien qu’indispensable pour coordonner l’action, elle n’est pas faite pour y prendre des décisions stratégiques. Dans cette structure, les individus n’ont pas un pouvoir équivalent.

La sociocratie propose de créer ces lieux de prise de parole en les superposant à la structure d’exécution classique. Nous appelons ce complément de structure : le cercle de concertation. Pour la constitution des cercles de concertation et leur fonctionnement, je vous réfère à d’autres écrits sur le sujet.

Q. ___ Dans le cadre du mode de gouvernance sociocratique comment le problème de la délégation du pouvoir a-t-il été résolus ?

R. ___ La sociocratie offre un moyen pratique et toujours disponible de résoudre le problème de délégation et de partage de pouvoir parce que tous les membres d’un cercle de concertation au moment de décider d’une orientation à prendre ont légalement le même poids dans le processus de prise de décision. Dans ce contexte, le chef devient l’exécutant des décisions du cercle et non pas le seul preneur de décision. Ce changement dans le mode de gouvernance confère à chacun la sécurité nécessaire pour exprimer ses besoins et négocier la satisfaction de ceux-ci dans le respect des limites de tous. La question de la délégation du pouvoir ne se pose plus vraiment puisque maintenant, il appartient à tous. La sociocratie ne supprime pas toutes les tensions organisationnelles. Elle donne à chacun et chacune les moyens de faire valoir leurs intérêts et de d’atteindre le bonheur. Le bonheur n’est pas toujours confortable, mais sa poursuite rend heureux.